Wanneer we voor het eerst met een klant aan tafel zitten, weten we meestal het minst van iedereen. We kennen de interne processen niet, weten niet waarom iets al tien jaar op dezelfde manier gebeurt en sommige vaktermen horen we die ochtend voor het eerst. Niet bepaald de beste papieren voor een adviesbureau. Toch is dat gebrek aan kennis soms precies waarom je ons erbij wilt hebben.
Zo werken we gewoon
Tijdens een eerste sessie legt een klant regelmatig uit hoe een proces werkt. De collega’s aan tafel knikken instemmend. Maar wij knikken niet automatisch mee. We luisteren als buitenstaander en stellen de vraag die intern vaak niet meer wordt gesteld: waarom doen jullie dat eigenlijk zo?
Er valt dan vaak kort een stilte aan de andere kant van de tafel, omdat ze het gewóón altijd zo doen. Maar dan begint het gesprek. De één vult de ander aan en vijf minuten later blijkt achter dat doodnormale proces een heel bewuste werkwijze te zitten. Eentje waarmee ze bijvoorbeeld fouten eerder signaleren, sneller kunnen ingrijpen of een belangrijk risico voor de opdrachtgever voorkomen. Voor de klant is dat niet bijzonder, maar een doorsnee dinsdag. Wij horen het voor het eerst, en precies daarom valt het op.
Je eigen organisatie wordt vanzelf saai
Als je ergens lang genoeg werkt, worden bijzondere dingen vanzelf normaal. Die collega die binnen een uur reageert op een storing? Zo werken jullie gewoon. Het overleg waardoor je problemen drie weken eerder ziet aankomen? Niets bijzonders. En jullie planner die bij ziekte van een collega direct drie scenario’s klaar heeft liggen? Die doet gewoon zijn werk.
Dat gaat prima, totdat je vier A4 krijgt om uit te leggen waarom juist jullie de beste partij zijn voor een opdracht. Dan blijken al die concrete kwaliteiten ineens lastig onder woorden te brengen en eindigt een bijzondere werkwijze in een zin als: “Onze projectleider bewaakt proactief de voortgang en stuurt waar nodig bij.” Een zin die waarschijnlijk ook in vijftien andere inschrijvingen staat. En weg is het onderscheid.
Juist dan helpt het dat wij buitenstaanders zijn. Wij weten nog niet welke dingen binnen jullie organisatie als vanzelfsprekend worden beschouwd. Dus als iemand terloops vertelt dat de planner bij uitval altijd drie scenario’s uitwerkt, willen wij weten waarom. Wat levert dat op? Hoe snel gebeurt dat? Wat merkt de opdrachtgever daarvan? En misschien wel de belangrijkste vraag: doet iedereen dit eigenlijk zo?
We kijken bij nogal wat bedrijven achter de deur
Die laatste vraag kunnen we inmiddels redelijk goed beantwoorden. Als aanbestedingsadviseurs komen we bij veel verschillende organisaties over de vloer. Daardoor zien we niet alleen hoe jullie het doen, maar ook hoe tientallen andere bedrijven vergelijkbare problemen aanpakken. Soms binnen precies dezelfde sector. Soms aan de andere kant van het bedrijfsleven. Dat geeft een handig referentiekader. Een klant kan zeggen: “Maar dit doet toch iedereen?” terwijl wij weten dat we het bij andere bedrijven nog nauwelijks zijn tegengekomen. Andersom kunnen wij ook zeggen: dit klinkt voor jullie misschien bijzonder, maar jullie concurrenten vertellen ongeveer hetzelfde verhaal. Als buitenstaander neem je niet alleen afstand mee om met frisse ogen naar een organisatie te kijken, je neemt ook vergelijkingsmateriaal mee.
Geen last van jullie geschiedenis
Tegelijkertijd weten we gelukkig ook een heleboel niet. We waren niet bij die vergadering drie jaar geleden waarin werd besloten dat proces X voortaan zo moest. We weten niet dat een idee ooit is geprobeerd en sindsdien in het bakje ‘dat werkt hier niet’ ligt. Als iemand zegt dat iets ‘nu eenmaal zo gaat’ willen we weten waarom. En als een idee volgens de organisatie niet werkt, vragen we wat er destijds dan precies niet werkte. Niet omdat ieder oud besluit verkeerd is, maar omdat de context waarin zo’n besluit ooit is genomen inmiddels behoorlijk veranderd kan zijn.
2-0 voor. Toch verliezen.
Een fris paar ogen van buiten kan dus veel boven water halen. In het bijzonder voor zittende leveranciers. Je kent de opdrachtgever namelijk al jaren, weet precies hoe de opdracht werkt en de evaluaties zijn positief. In theorie sta je met 2-0 voor. Maar juist al die kennis kan in de weg gaan zitten. Je weet hoe de opdrachtgever werkt, dus denkt ook sneller te weten wat hij bedoelt. Op de werkvloer heb je aan een half woord genoeg, dus waarom zou je dan nog uitgebreid uitleggen hoe goed een bepaalde werkwijze werkt? Dat weet de opdrachtgever toch allang? Maar ondertussen doet een concurrent dat wel: die komt met uitgebreid toegelichte meerwaarde, inclusief wat dat betekent voor de opdrachtgever. De beoordelingscommissie beoordeelt alleen wat er staat. En ineens is het 2-3.
Daarom zoeken we tijdens strategiesessies niet alleen naar grote innovaties, spectaculaire ideeën en processen met ™ achter de naam. Natuurlijk zijn die interessant als ze er zijn, maar het onderscheid zit verrassend vaak in iets wat tijdens het gesprek bijna terloops wordt genoemd. Soms zit de onderscheidende aanpak dus al jaren midden in een organisatie. Dan heb je gewoon iemand nodig van buiten die er nog eens naar vraagt.
Huur iemand in die er niets van begrijpt
Ons advies: laat iemand meekijken die er niets van begrijpt. Nou ja, bijna niets. Natuurlijk is het handig als je een partij hebt die aanbestedingen begrijpt, beoordelingscriteria kan doorgronden en weet hoe je een prijswinnend verhaal bouwt. Maar er is een korte, waardevolle periode waarin iets voor jullie volkomen normaal is en voor de ander nog vreemd. Dat is precies het moment waarop de rol als buitenstaander het meeste oplevert. Door met frisse ogen te kijken, de vergelijking te trekken met wat bij andere organisaties gebeurt en vragen te stellen die intern misschien al jaren niet meer worden gesteld komt er een onderscheidend verhaal naar boven.
En vaak begint het onderscheidende verhaal dan met een verrassend simpele vraag: Waarom doen jullie dat eigenlijk zo?
